低成本战略在炼铁企业的探索与实践
摘取 要：本文阐述了炼铁企业不应如何积极开展低成本战略，同时以河北钢铁集团宣钢公司炼铁厂（以下全称该厂）为事例阐述了炼铁企业实行低成本战略的方向。关键词：低成本、战略、探寻实践中 低成本战略实行的背景 全球经济不平稳不确认因素依然较多，钢铁生产能力阶段性不足的对立还很引人注目，国内外大宗原燃料价格持续上升，用钢市场需求强度上升、增长速度上升，受上、下游两头市场断裂，钢铁企业利润空间逐步增大。随着低碳经济发展，对钢铁企业节能环保明确提出了新的更高拒绝，更进一步减少了生产运营成本。我国钢铁行业低成本、低收益、高风险、较低快速增长时代早已来临，经营与发展形势日益不利。
国际贸易保护主义浮现，钢材出口可玩性和成本增加。铁矿石、焦煤等资源的高度独占和金融化趋势，将长年威胁战略资源的低成本安全性供应。
通胀压力持续减少，我国货币政策由有助于严格改向务实，交错采行提升存款准备金率、加息等措施，持续放宽流动性。这将更进一步减轻集团资金、成本压力和财务风险。
综合以上分析钢铁企业的竞争不应实行低成本战略，生铁成本占到钢铁企业成本的70—80%，钢铁企业的降本增效炼铁系统承起着举足轻重的起到，为此炼铁企业不应实行低成本战略。炼铁企业不应如何积极开展低成本战略 （一）成本项目： 成本还包括变动成本和固定成本，变动成本是随产量的变化而变化的成本项目。炼铁企业的变动成本项目主要还包括： 1.入炉铁料：机烧结矿、球团矿、铁矿石、废铁、其他含铁漆 2.辅料：萤石、硅矿石、锰矿石 3.燃料： (1)入炉焦炭：其中还包括:自产焦炭、电视剧集焦炭、小焦 (2)煤粉其中：无烟煤烟煤 (3)粒煤 4.动力：(1)氧气(2)氮气(3)高炉煤气(4)焦炉煤气(5)炼钢煤气(6)电(7)风(8)蒸汽(9)水。
固定成本是不随产量的变化而变化的成本项目，炼铁企业的固定成本项目主要还包括：财务费用、管理费用、销售费用等。 （二）不应如何积极开展低成本战略 在入炉原燃料结构恒定，外围保障系统一定的情况下，单位变动成本不随生铁产量的变化而变化；单位固定成本随生铁产量的减少而减少，单位固定成本随生铁产量的减少而减少。 为此炼铁企业低成本战略应向以下方面积极开展工作： 1.创建起较好、平稳、高效的生产的组织模式，保证高炉长年平稳逆行：一是生产、技术、设备系统各系统辨别影响高炉平稳顺序的主要脉络；二是制订防止再次发生问题的措施，让高炉无计划休风的事故不再次发生，三是实施预案，一旦再次发生问题，给高炉一个休风的打算时间。
可以防止萤石、硅矿石、锰矿石等溶剂洗炉成本、加空焦等燃料成本，减少产量可以减少单位固定成本。高炉长年平稳逆行是炼铁企业低成本战略的基石。 2.优化入炉原燃料结构：在确保入炉原燃料质量的前提下，主动根据原燃料市场价格变动，调整入炉入烧结构。
可以减少机烧结矿、球团矿、铁矿石、废铁等入炉铁料的单位变动成本。 3.增强技能培训提升员工操作者水平提高技术经济指标。
通过提高技术经济指标，减少焦比、提升煤比，超过减少燃料和动力成本。 4.实行精细化管理，增强管理严格考核，增加浪费和不必要的开支。低成本战略实例 河北钢铁集团宣钢公司炼铁厂（以下全称该厂）实行低成本战略总结了成功经验，下文做到一讲解。
（一）保证高炉生产秩序平稳，构建长年平稳逆行 高炉长年平稳逆行是炼铁企业低成本战略的基石，该厂主要通过增强人、机、漆、的环、法的掌控与管理确保高炉生产秩序平稳，构建长年平稳逆行。 （二）研发原料性价优化分析软件构建物料优化 根据生产管理部门明确提出的混匀漆计算出来，工件、球团配料计算出来，高炉配料计算出来的拒绝，构成一套从原料到工件、球团到高炉的原始配料计算出来方案体系。
可以依据原作的配料结构，计算出来出有烧结矿，球团矿，以及高炉炼铁的成分，成本，谋求最佳配料方案。 （三）运用“网络财务”管理模式，强化企业成本核算管理 财务管理是现代化企业的管理核心，强化成本管理与掌控是企业管理的显然和基础。
该厂通过对标挖潜，明确提出日成本核算的拒绝。利用以Visual FoxPro6.0技术可视化编程编成了该厂成本预测系统、日核算优化软件。 全厂成本和各高炉，以及工件、球团等主体车间的成本动态即记即坎；本系统可实现日分析，也可以展开总计分析，是厂强化经营管理，及时做到成本动态的最重要渠道。
（四）实行责任成本（费用）分解成将成本责任传送到全厂每名职工 1.指标按层次分解成，即厂、科室、车间、班组（台套）四级，层层分解成，落实到人。科室要把本部门分担的每一项费用指标分解成到明确主管科长、明确责任人；车间要具体每项指标主管领导，班组到个人。 2.指标按体系分解成，即主指标：产量、成本；次级分解成指标：技术经济指标、费用；过程控制参数：工艺技术参数、作业量等。
具体主次，搞清楚思路，抓好实施。 3.厂、科室、车间、班组逐层创建分解成结构图。
各单位要根据各自负责管理的指标按树形结构展开分解成，纵向为按层次分解成（科室、车间、班组）；横向按指标性质分解成（成本指标、技经能耗指标、过程控制参数指标），具体明确责任人，并下超过大于责任单位。拒绝科室上墙图表分解成至主管科长、明确责任人；车间上墙图表分解成至班组（台套）；班组上墙图表分解成至岗位个人。 4.责任成本（费用）分解成的项目： ①车间：炼铁、工件、球团车间按全成本和工序成本展开分解成，辅助性车间按责任费用展开分解成。
②科室：按制造费用（加工成本项目）和管理费用展开分解成。 5.根责任成本（费用）分解成的程序 根责任成本（费用）分解成的项目据客观条件的变化，每月对成本、费用指标皆要明确展开分解成，并以月度分解成指标为依据展开考核。
明确指标分解成程序如下： ①依据公司发布命令月度成本计划，厂展开分解成。 ②科室收到厂费用指标后，两日内分解成到车间或涉及科室，并请示厂综合筹办（企管）。 ③车间依据厂发布命令的成本计划及科室发布命令的费用计划，分解成到班组。
（五）增强成本（费用）的指标考核 每年在制订奖金分配办法时另设成本奖，专项展开考核： A对车间的考核： 炼铁、工件、球团主体车间的考核：按工序成本和全成本考核，其中：工序成本占到成本奖的70%，仅有成本占到成本奖的30%。 a全厂已完成公司目标计划： ①车间已完成工序成本和全成本计划，按目标档全额得奖者； ②车间未完成工序成本计划，按目标档否35%成本奖；未完成仅有成本计划，按目标档否15%成本奖；车间未完成工序成本和全成本计划，按目标档否50%成本奖。 b全厂已完成公司考核计划： ①车间已完成工序成本和全成本计划，按考核档全额得奖者； ②车间未完成工序成本计划，按考核档否35%成本奖；未完成仅有成本计划，按考核档否15%成本奖；车间未完成工序成本和全成本计划，按考核档否50%成本奖。
c厂没已完成公司成本考核计划，皆不得奖者。 辅助性车间的考核：按责任费用展开考核 ①厂已完成公司财务指标考核计划，辅助性车间按考核档计奖；厂已完成公司财务指标目标计划，辅助性车间按目标档计奖。 ②辅助性车间按责任费用项目权数比例驳回成本奖，明确各车间每项驳回比例闻厂《2011年成本指标分解成及考核办法》。 ③厂没已完成公司成本考核计划，皆不得奖者。
B对科室（车站）的考核：按制造费用和管理费用展开考核，其中，制造费用占到70%，管理费用占到30%。 ①厂已完成公司财务指标考核计划，科室（车站）按考核档计奖；厂已完成公司财务指标目标计划，科室（车站）按目标档计奖。 ②科室（车站）按制造费用和管理费用项目权数比例驳回成本奖，明确各科室（车站）每项驳回比例闻厂《2011年成本指标分解成及考核办法》。 ③厂没已完成公司成本考核计划，皆不得奖者。
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