12月24日，永辉超市发布公告，表示同意将自己持有人联华超市21.17%的股份，即2.37亿股，作价4.01港元/股出让给易果生鲜公司，交易总价大约9.5亿港元。此次交易已完成，永辉仍然持有人联华任何股份，而这距离2015年4月永辉大股东联华仅有过去一年半。当时，永辉从百联股份手中接过联华2.37亿股，总价格大约9.29亿港元。
有关解散原因，永辉方面回应，公司与联华超市经营战略再次发生调整，以及双方在重合市场业务的发展，因此仍然保持股权层面的合作。商超大战，生鲜以定。随着永辉解散联华，由易果接盘，而此前阿里大股东易果，京东大股东永辉。经历一年多的轮回博弈论，中国生鲜电商大战格局基本构成阿里、京东两大巨头派系对垒。
与此同时，一波昔日的生鲜电商创业明星公司则没熬过这个冬天，在今年争相倒地。生鲜战场上的生与死 1、踏空的生鲜O2O。一年前，虎腺在《生鲜O2O终极之战，阿里京东百度都不愿错失》一文中认为，天天果园、本来生活B2C模式的生鲜电商开始紧贴线下，通过开店或加盟的方式亲吻O2O。
文章中，虎腺做到过愿意的警告：警觉生鲜O2O泡沫化。半年后，此话获得了印证：天天果园、本来便捷争相关店，O2O旗舰产品本来便捷、天天到家也不复存在。同时，转手、裁员等利空消息环绕多点Dmall、爱鲜蜂这些明星创始人背景的公司。
顺丰替代性划归顺丰嘿客，后者递了10亿学费后，线下仍在探寻调整方向，而接任原顺丰替代性CEO崔晓琪的连志军也在今年年初辞职。2、更加有必要扑街的生鲜电商，如亚马逊投资的美味七七，策源、五谷丰登创投以及真格基金投资的青年菜君 3、鲜有的几个明星玩家获得了钱。
今年5月，本来生活对外宣告已完成C、C+轮融资总计1.17亿美元。当时透露的信息：2014财年，本来生活主营业务收益2.68亿元人民币，清净盈2.08亿元，净利润率为－77.6％。对亏损率近超强京东、缺乏盟友的本来生活来说，要输掉生鲜电商这场仗十分艰苦。
获得融资后的本来生活，把火力增大到P2B业务本来果坊上，为便利店及水果店获取集中于订购供应链服务。而在2015年底获得百度、泰康等2.2亿美元的中粮我卖网虽然还有生鲜电商的元素，但品类焦点显著不出果品，而是往强化商超综合品SKU方向发力。
生鲜电商两寡头战况僵持 生鲜电商，这场游戏预见要依赖巨头撬动。以下是阿里与京东在生鲜领域里的对垒图：以下，则是我们对京东阿里最近一年来在生鲜圈里你来我往、刀光剑影的辨别2016年3月，京东正式成立生鲜事业部，由原3C事业部副总裁王笑松挂帅，京东餐馆业务火力大进。
6月，沃尔玛大股东京东，将1号店划归京东，短短两个月后，1号店公布区域扩展战略：3个月10亿补贴狙击手天猫餐馆。2016年初，时任天猫餐馆总经理金诚拒绝接受媒体专访时高调回应，2015年底天猫餐馆提前完成了100亿元销售目标。6月，历任沃尔玛中国华西区营运总监、华中区营运总监的江畔接替天猫餐馆总经理，并在1号店宣告10亿补贴后迎战：我们不愿投资他们数倍的金额，并讽刺京东还没有弄懂餐馆二字。12月初，天猫调整新的的组织架构三纵两横：天猫和聚划算拆分，正式成立三大事业组、营销平台事业部和运营中心。
适当天猫餐馆划归到了天猫较慢消费品事业组，原天猫餐馆总经理江畔被调到CEO办公室，帮助逍遥子思维阿里对新零售布局。天猫餐馆总经理一职由现阿里巴巴副总裁靖捷担任，而生鲜事业部负责人铉清均向靖捷汇报。可以看见，易果生鲜是天猫餐馆中生鲜品类的独家运营商换句话说，阿里把生鲜流量转交了易果照顾，后者在生鲜供应链及冷链仓储上展开落地。
除此之外，阿里还在测试中的淘宝到家展开生鲜试水；2016年11月，阿里以21.5亿元大股东浙江当地连锁餐馆三江购物，占到股32%，沦为第二大股东，亦为线下生鲜砖道。早于在阿里大股东三江的一年前，2015年8月，京东43.1亿元大股东永辉超市，持有人后者10%的股份，并享有奖提名永辉两名董事的权利，目的发展生鲜O2O，反对京东到家项目。2016年4月，京东到家与蒂诺展开了拆分，京东以业务资源+2亿美元现金方式，交换条件新的公司大约47.4%的股份，沦为单一仅次于股东。
拆分后，达达与京东到家独立国家运营，分别为众包在物流平台及餐馆生鲜O2O平台。综上，虎腺指出： 对阿里而言，生鲜是潜在极大势能的流量品类，映射商超业务是与未来新零售布局的关键一环。不过，从一开始决定享有非常丰富线下零售运营经验的沃尔玛中国高管江畔策画，到如今由线上运营经验丰富的靖捷来接替，解释缺乏传统零售基因的阿里对生鲜电商的思路还是做到流量平台重返。
对京东而言，去家电与3C简化的方向会转变（整体总GMV的50%），所以增大服饰美妆、生鲜等非标五品的投放势在必行，但生鲜是非标五品中最好把控的品类，投放成本也最低。未来影响京东生鲜发展的两大因素：1）华尔街对京东盈利指标的预期，制约投放力度；2）京东原为的冷链物流发展水平。所以，生鲜战役于阿里京东而言各有角色与意义，二者的攻守切换，放在未来三五年看，有如1939年～1942年的长沙会战，时间幸、死伤大、多淘汰赛是生鲜大战的引人注目特点。
由于这样的特点， 双方也不肯大轻敌，有时也在互相从容。在生鲜大战的两派中，骑兵分别落在易果与天天果园头上。
天天果园：立志做到快公司，与京东联盟中亦有博弈论 （阿里京东）士兵们这事，有时候只不过不是我们这种个体公司能掌控的，有可能重新加入，也有可能不重新加入，但不管怎样，我们都得把自己肌肉苦练得坚实，本身残疾是不了出征的，只有当你本领强劲了，也才有被选为盟军的价值。这是天天果园创始人王伟在三个月前拒绝接受虎腺专访时说过的一段话。
彼时，天天果园刚刚已完成1亿人民币的D+轮融资，投资方为上海张江高科入股旗下的产业基金管理。而2015年5月与2016年年初，天天果园分别取得了京东领投的7000万美元、1亿美元的C、D轮融资。王伟告诉他虎腺，之所以要做到D+融资、且金额没此前融资额大，是因为2014年12月，双方认识后张江高科就有投资天天果园的意向，但因为前者是国企而后者还科VIE结构的外企，各种程序困难就不了了之了，但双方仍然保持联系。而今年8月份天天果园早已已完成拆卸VIE，张江高科大股东天天果园也就水到渠成了。
那么，天天果园打算返回国内上市吗？再行不生气，还很难说，这事估算最慢也要三年（2019年）吧。王伟向虎腺坦言。不过，在外界显然，天天果园当时释放出融资消息，一个最重要原因是为了移往O2O项目进展不如意进而关店带给的负面舆论。
回应，王伟并没规避，他向虎腺反省了O2O项目关店的前因后果： 我们核心业务仍然是B2C，方向上一直没有逆，尝试O2O只是作为一个补足而已，开店本身并到底，只是我们的基因要求了不擅长于做到这件事。开店还必须各种许可证（加工许可证），我们都不懂，一时半会儿证也下不来，工商查得严，被人一检举就被关。
过去半年我们很凄惨，最高峰的时候，我们进了50多个店，很多店三个月就关了。门店的效率并不低，每天仅有200300单。天天果园门店重开后，它的角色转变成前置仓，在上海保有大约30个。
同时，将天天到家划归到天天果园APP之中，变为一小时上门的雷电送来。王伟称之为，前置仓不必要售货，运营效率提高3倍，租金成本减少70％，每天的订单数也减少到1500单左右。在王伟心中，天天果园基因是电商零售公司，细水长流，必须精细化运营：尽管有新的融资，但王伟还是要求要给天天果园瘦身。
他告诉他虎腺，过去我们做到了202个城市，去年开始展开了膨胀，现在只做到86个城市，以华东地区居多，像武汉、长沙、厦门市场不俗的城市，我们都不做到。王伟指出当自己服务能力约将近业务发展速度的时候，就应当做到抛弃，不然不会损害用户怕了口碑。
天天果园在全国创建了5个中央仓，还包括自辟物流在内，共计1700多人，在接下来的一年内，王伟计划掌控人员快速增长，还要必要折损，提升人效，要专心在果品上约300个SKU，增大原产地优质供应商的挖出，牵涉到海外平藩国69个国家。生鲜无法做到慢，一快必死无疑。
王伟记忆犹新，过去一年里天天果园跌到过两大跤：一次是2015年7月，因为天气原因，作家六六接到他们腐烂的水果而滋扰交错，被公开发表曝光；二是2015年11月，在天天果园上经常出现的褚橙罗生门事件。在天天果园关店后，与京东到家的合作就不了之后。据王伟讲解，二者的合作更加多还是物流方面，天天果园在北京70%的订单基本上由京东展开仓储，供应链分享则是他最期望的结果，但事实与理想还有一定距离。
一位不明示的业内人士向虎腺回应，京东餐馆与天天果园都是自营，京东流量不有可能仁慈分得天天果园，二者虽是联盟，但还是有博弈论之处。王伟出生于果商家庭，用他话滑稽地说道血管里拔的都是果汁供应链功底坚实，但缺少勇猛的营销能力，线上是补流量。王伟告诉他虎腺，去年我们大约花上了3个亿的市场费用，用户补贴为主，地域扩展中，光广东就花上了1个多亿。除此之外，做到天天果园在做到橙先生这类自有品牌。
他预计，2017年天天果园能构建相似20亿的交易规模，一个盈利临界点。按照王伟设计的精细化运营指标：新的客快速增长同比无法高于50%，用户存留与复购亲率要超过70%。与此同时，他还要提升客单价，减少运营成本。
在8月份时，天天果园B2C业务平均值客单价在150元左右，O2O闪送业务平均值客单在60元左右。分摊下来，平均值每单的还款成本在2528元之间。接下来，天天果园还将维持快公司的节奏前进，尽管他们早已站队京东，但也没退出天猫的流量，当前天果园天猫分店在购商品200种，单件商品最低月销量近1700笔，店铺珍藏粉丝数为31.1万。与之比起，易果生鲜天猫分店在购商品大约400种，单件商品最低月销量近1300笔，店铺珍藏粉丝数为17.3万从最后一个数据看，易果在阿里的主场居然很弱于天天果园？#一脸失望 易果生鲜：全面阿里化，大谈生态故事 （2013年）阿里投资我们时，我们在天猫上还没任何动静，还没有进驻天猫。
易果生鲜创始人金光磊告诉他虎腺，拒绝接受阿里投资时他也纠葛过：拒绝接受投资是一个分水岭，做到小而美还是大规模、大体系的生鲜电商公司？ 而这也竟然沦为易果亏损的开端。2005年正式成立的易果生鲜，在2013年才做到A轮融资，此后每轮融资中都有阿里的身影，而到今年11月底C、 C+轮总计5亿美金融资中苏宁屋苑，金光磊更为深信了布局未来的战略性亏损。
与天天果园王伟的思路不一样，金光磊指出生鲜是一个规模效应，现在生产能力不能超过50%60%，其他多余的投放是为未来增量买单。所以在他规划中，易果做到乘法远比除法有意义。
我们早已覆盖全国200个城市，作为天猫餐馆的战略合作伙伴，只要天猫餐馆业务积极开展到哪，我们生鲜板块运营就要跟到那里。目前易果员工大约5000人，其中大约3700人产于在物流团队，确保其70%的订单自送。此轮融资已完成后，金光磊期望搭起易果的生鲜生态，根据交流信息，虎腺绘制了易果生鲜的生态版图：用金光磊的话说道： 我们期望通过长年累积的客户大数据，把前端客户、上游供应商和中间物流连成一个平台，打造出一个生鲜新的生态体系，需要让整个生鲜行业的运营效率释放出，让我们生态圈的伙伴和消费者一起分享这个效率释放出来的红利。
已完成C+轮融资后的易果与苏宁达成协议战略合作，沦为后者核心供应商，B2C商城业务进驻苏鲜生，而线下终端苏宁小店试水社区O2O生鲜方向。同时正式成立了易果供应链公司，与易果生鲜仅有渠道、安鲜达物流平台，一起将仅有链条对外开放给生鲜的从业者。其中，易果在全国已竣工11个仓，大仓一般电磁辐射300公里半径的周边城市。
安鲜达物流为菜鸟物流网络一个CP，也能收到第三方生鲜订单。对应的，从供应链选品到渠道末端分销，融合用户生鲜消费市场需求，易果制订了自己的一套标准化体系马克标准（market standards），意图运营效率的提高。金光磊更加期望通过这套标准与易果在生鲜大数据分析能力，反推到上游农业生产末端，制订适应环境市场规律的科学生产规划。不过，在虎腺显然，易果要促使这件事，还必须在强化上游产地数据能力，即B末端数据服务能力。
比起天天果园与京东，易果与阿里的合作要了解得多。除了独家运营天猫餐馆生鲜品类外，易果还在金融、大数据方面分别获得蚂蚁金服、阿里云的外围反对。
金光磊也不介意易果阿里化却是易果有多达一半的交易额来自天猫，且阿里的复盘文化深深印入易果管理层。此外，易果也在自学阿里做到生态布局，一个月前并购了东南亚老牌水果上市公司SunMoon，另有传闻其将投资沱沱工社 不过一位生鲜从业者向虎腺置评：易果拿着阿里流量倒手，就是个二手流量贩子，自己生鲜业务不赚，别人凭什么把生鲜转交他来构建赚？说道做到新的生态，有点拾人牙慧了。也许易果也意识到亏损的批评，在融资发布会上已提早释放出2018年能全面盈利的信号。
近年来，易果从果品向水产、禽蛋、粮油等品类扩展的趋势增大，仅有平台大约4000SKU，而平均值客单在100元左右。在金光磊显然，未来计划型家庭消费不会沦为生鲜消费的主流，易果也是要逃着全品类一站式解决方案去，环绕品质和便捷两大核心价值服务用户。
同时，他也否认，这背后有非常简单的工作，上游供应链、前端仅有渠道、末端最后一公里都必须一个强劲的的组织能力，拿分箱组单来说，SKU越多越简单，哪些生鲜商品必须恒温？哪些必须全程冷链？哪些放到一起又不会互相污染？最后递送用户手中的生鲜商品，口感也有有所不同，如何标准化？这中间好多问题必须思索。易果与天天果园这两家公司能死掉就是顺利的，他们未来向左向右早已十分明晰，易果已回头在变为TP（代运营）路上，天天果园还在固守这一块领域。智生活CEO邹志俊说道。
阿里京东生鲜的线下较量，以及其他玩家 俗气地探究互联网下半场，绕行不出流量红利、人口红利已过的问题，那生鲜电商某种程度经常出现流量瓶颈了吗？王伟与金光磊才是持有人忽略的观点。王指出生鲜流量红利期已过，独立国家生鲜平台创业已无机会；而金则指出现在生鲜电商渗透率严重不足3%，还不不存在流量瓶颈。事实上，京东阿里两大巨头已在排兵布阵挖出生鲜的线下空间。虎腺理解的情况是，阿里在今年年初向盒马鲜生投资千万美金，且逍遥子本人特地迎敌盒马鲜生，其APP是有淘宝技术团队研发，上海总部的办公场地正是阿里云的办公中心。
盒马鲜生创始人侯毅曾任京东首席物流规划师，09年重新加入京东，将主要负责管理亚洲一号工程。2013年开始负责管理京东早期O2O项目，2014年中，被邓天卓接任涉及职务后，年底从京东辞职。
盒马生鲜是以商圈为中心的大型生鲜商超，内设餐饮、食材半成品加工，其官方讲解：使用线上线下全渠道商业模式，用户享用5公里内30分钟递送。或许是为了对标盒马鲜生，上个月一家券商年度策略会上，永辉超市董秘透漏，京东与永辉将在今年年底前在北京开办2家线上线下融合新的业态店，作为京东到家已与永辉合作的补足。亚马逊也没闲着，半个月前，一则Amazon GO 无人便利店宣传视频刷屏社交网络，利用图像识别、重力感应器、室内定位和深度自学等白科技让我们对新零售的想象空间减小。
而Amazon GO未来很有可能会当作AmazonFresh生鲜租车服务的最重要补足。近日，虎腺正好与阿里、京东人工智能方面技术专家展开了交流，期间也探究了人工智能技术在生鲜供应链及物流配送方面的运用，他们都指出其可玩性远高于3C家电、图书等标品。社区生鲜O2O方向，前易迅网牵头创始人邹志俊创立的妙生活，在上海开办了38家直营店（单店面积30-50平米），采行仓店一体，在今年5月份的时候构建单日过万单。
他告诉他虎腺，只有线下订单较慢号召能力就越强劲，线上才能构成流量挤满，3公里仓储半径，掌控7元以内仓储成本，客单低于30元后，是有盈利空间的。在虎腺显然，智生活的挑战主要来自线下直营门店网点布局成本高，必须资本的撬动，还有解决问题集中管理可玩性大。另一个消息是，今年11月份开始，顺丰替代性社区O2O店在深圳相继开业20家，与过去顺丰嘿客不一样，顺丰替代性店线下采行品牌加盟+物业托管地融合的模式，除了牵涉到生鲜还有鲜花业务。
另一方面，我们能看见传统的水果店正在寻求亲吻互联网。两周前，正式成立15年的百果园（市场需求面积:50-150平方米、已入驻15家购物中心、今年计划进100家）收购了生鲜O2O创业公司一米鲜，拆分后一米鲜创始人焦岳兼任百果园集团副总经理，主要负责管理百果园集团的电商业务。
百果园近两年来加快线下门店收购步伐，去年11月以投资、换股的形式收购了北京仅次于的水果连锁店果多美，发展至今全国早已用1700多家门店。而一米鲜创立团队曾是友盟高管，有非常丰富移动互联网经验。
外界显然，百果园和一米味的拆分是绝配。然而事实却要残忍得多，一位曾跟过一米鲜项目的投资人告诉他虎腺，半年多前一米鲜情况就很不悲观，年初展开过裁员，停贴后订单上升很难看。另一个消息源则说道，一米鲜曾认识过物美方面，寻求转卖，但物美有数生鲜O2O项目多点Dmall也在艰苦发展，所以心有余悸没应接。
而百果园在08年就上线了PC版在线商城，今年年初上线了百果园APP，但在生鲜电商的探寻之路上并不成功。并购一米鲜可以填补百果园的人才遗缺，这个价值远高于一米味的品牌价值。归根结底，不是这群人的能力问题，还是生鲜坑过于多。
早已，生鲜创业的逻辑已昭然若揭。留下生鲜创业者的自由选择：要么小打小闹力保小而美，要么重新加入巨头对垒的阵营，替巨头抓对缠斗，即便躺下也有余晖。
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